SAJTÓ & MÉDIA

Szívesen megosztjuk tapasztalatainkat. Szakértőként, részletekbe menően szolgáltatunk információt média partnereinknek.

Emberi erőforrások: fejvadászat (direkt keresés / executive search), munkaerő fejlesztés, coaching, HR audit, karriertréning, interjú tréning

Vezetés: vezetői kompetenciák, stratégia, irányítás, vállalatfejlesztés, szervezetfejlesztés, változási folyamatok

Innováció: online megoldások, 360 fokos értékelés, ATS, online tesztek


Telefonáljon, segítünk.

Újságírók és más média képviselők számára a lenti fotók és sajtóanyagok térítésmentesen használhatóak. Kérjük, ügyeljen rá, hogy a HILL International a szerzői jogokat fenntartja, azaz az összes itt található anyag felhasználásánál kérjük, forrásként tüntesse fel: HILL International.

ÚJ NORMALITÁS - Személyiségorientált vezetőé a jövő

A tanácsadói piacra – azon belül is a vezető keresésre-kiválasztásra szakosodott cégekre – elemi erővel sújtott le a válság. A pandémia miatti korlátozások következtében piacaik 90 százaléka egyik napról a másikra eltűnt. A válságról, következményeiről Csoknyay Lászlóval, a cég debreceni irodavezetőjével beszélgettünk.

-Hogyan hatott a HILL üzlet menetére, a kiválasztási folyamatokra, alkalmazott metódusokra a koronavírus járvány, milyen kihívást jelentett, milyen válaszokat sikerült adni a felmerülő kérdésekre?

-Derült égből villámcsapásként ért bennünket, hiszen a gyárak, üzemek egyik napról a másikra szinte teljesen leálltak. Így magától értetődően a létszám- és szervezetfejlesztési igény is drasztikusan lecsökkent, némi minőségi cserén kívül gyakorlatilag nem volt mozgás, és ezzel a megbízásaink 90 százaléka lenullázódott. Vagyis egyáltalán nem úgy történtek a dolgok, mint 2008-ban, amikor is elnyújtva, hol egyik, hol másik szektorban jelentkezett a válság, lehetőséget hagyva nekünk a lassú alkalmazkodásra, hanem azonnal és globálisan, szektorsemlegesen, érintve minden velünk kapcsolatban álló céget. Volt két olyan hetünk, amikor senki nem tudta, merre lesz az előre. Magam is szembesültem azzal, hogy egyik napról a másikra eltűnt mindaz, amiben eddig dolgoztam. Nem lehetett személyes interjúkat csinálni, felkeresni a meglévő és potenciális megrendelőket. Úgy éreztem, hogy innentől csak olvasni, főzni és barkácsolni fogok, illetve napozni az erkélyen. Hogy nem így lett, az két dolognak köszönhető.

Már a 2008-as válság alatt megszilárdult nálunk az az alapelv, hogy a szellemi állományt – a tudással, tapasztalattal felvértezett szakembereket – mindenképpen meg kell tartani a nehéz időkben is, hiszen nálunk ez a tőke, ez hozza a bevételt, a profitot. Sőt, nemcsak a kvalifikált humán erőforrás megtartása, de a használata, kihasználása is nagyon fontos. Poirot-val szólva, használjuk a kis szürke agysejteket, és előbb-utóbb rájövünk a zseniálisan egyszerű megoldásra. Ezért ráálltunk arra, hogy találjunk ki újabb megoldásokat, az ötleteket pedig fejlesszük újabb és újabb szolgáltatásokká, termékekké. Ehhez fel kellett állítanunk a home office rendszerét, végre kellett hajtani bizonyos szoftver és hardver fejlesztéseket. A feltételek megteremtését követően – amely meglepően rövid időt vett igénybe –pedig projektteamaket kellett kialakítani, stratégiai és részcélokat meghatározni, majd neki kellett látni online eszközökkel dolgozni.

Ez a belső fejlesztési folyamat nagyon jó hatással volt a szervezetünkre. Egyrészt megtartotta a munkaerőt, dolgoztatta a szürkeállományt, másrészt létrehozott olyan új dolgokat, amik értékesek a jövőnk szempontjából. Például jól használható eszközöket, ebben a változásokkal teli időszakban. Azokkal a vevőinkkel, akik válságállónak bizonyultak, folyamatosan dolgozunk és náluk már a kifejlesztett New Work elemekkel – vagyis az új munka világának HR eszközeivel - vagyunk jelen, mint például a felhő alapú tesztjeinkkel, online technikával tartott vezető fejlesztő coachinggal, tréninggel, gamifikációval, és a Magyarországon még újdonságnak számító biostruktúra elemzésen alapuló, ön és -emberismeretet fejlesztő eszközzel. Egy idő után azt vettem észre, hogy 12-14 órákat töltök munkával, a szakirodalmat bújom, s bár idegenkedtem használni a személyes fejlesztés területén az online eszközöket, mára  „Zoom szakértőként” tartanak számon, s kérnek fel előadásokra.

-Milyen irányba indultak el?

-A válság előtti koncepció home in work, azaz az emberközpontú iroda volt, ahol jobban el tudunk mélyedni a munkánkban, mert a személyes életterünk hasonlít az otthonunkhoz. Virágok, fotók a családról, egy személyes tárgy, de akár egy csocsó is. A home in work aztán átment home office lehetőségbe, majd a válság miatt kényszerbe, és a tapasztalatok azt mutatják, hogy a home office-ban a személyiségorientált vezetésé lesz a pálya, az emberközpontú, empatikus irányító lesz a jövő embere. Olyan, aki képes megérteni, hogy milyen körülmények között lehet otthon megoldani egy-egy teljesítmény jellegű feladatot. Tehát nekünk arra kell felkészülni – és ez nagyon komoly odafigyelést és termékfejlesztést jelent –, hogy az ilyen, korábbiaktól néhány területen markánsan különböző vezetői modellhez, vezetői mintához találjuk meg a megfelelő személyiségeket. Ezért különösen érdekes ez a történet az oktatás-képzés oldaláról is, amennyiben a fejlődés vagy új kompetenciák megszerzése a vezetői cél, felkínálunk egy olyan új önismereti, személyiségfejlesztési, személyes változást elősegítő és támogató rendszert, amelynek az eredményeként jobban meg tudnak majd felelni az új kihívásoknak.

Bár nem gondolom, hogy ezentúl kizárólag home office-ben fognak a cégek dolgozni - úgy vélem, hogy mi sem, de valamilyen hibrid megoldás lesz, ami megfelel a Back to the new normal szlogennek -,  azért az otthon dolgozás szilárdan tartja majd magát. Sőt, a terjedése is realitás, ezért az új vezetői személyiség megtalálása, „kitermelése” nagyon is égető feladat.

-Mi az a többlet, amit Önök kínálnak a cégeknek a vezető választás folyamatában?

-Ha nagyon egyszerűen akarnék fogalmazni, akkor azt mondanám, hogy mivel a lehetőségek legvégső határáig standardizált, objektív eszközökkel dolgozunk, jó közelítéssel meg fogjuk találni az optimális embert az adott feladatra, s ezzel minimalizáljuk a komoly költségekkel járó hibás kiválasztás lehetőségét. Az általunk használt szűrési technika olyan, mint amikor a kémiában egy tölcsérbe betesszük a szűrőket, majd az egyes szűrési lépések után egyre kevesebb anyag marad a legalsó pontig, ahol kiválik az, amit, akit akartunk, esetünkben a legalkalmasabb jelölt.

Ez a HILL által fejlesztett FineFit felhőalapú rendszer, amely a pályázók válaszai alapján felállít egy automatikus erősorrendet, ami gyorsan áttekinthető, és meglehetősen objektíven mutatja, hogy a kiszűrt legjobb pályázók mennyire felelnek meg az adott pozícióhoz. Csak ezek után következhetnek a szintén nagyon szigorúan meghatározott, auditált eszközökkel létrejövő személyes interjúk, amelyek végeztével javaslatot teszünk arra, hogy kik legyenek a „befutók” az adott pozícióra.

-Gyakran említi, hogy a vezetőjelöltek motivációja kulcsfontosságú. Hogyan tudják ezt mérni? 

-Erre fejlesztettünk ki egy 32 kérdésből álló, a pályázói elvárásokon alapuló, grafikonos térképen megjeleníthető, motivációmérő, -elemző eszközt, amely része a pályázati értékelésnek, és amit beépítettünk a HILL kiválasztási folyamatába. Ezt a new work eszközt a karrier coching gyakorlatomból hoztam, ahol jól vizsgázott. Nagyon hasznos a megbízó szempontjából is, hiszen ha megkapja a pályázói motiváció értékelést, akkor ebből ő tudja, hogy mit tud megadni. Vagyis a lehetőségek, amelyekkel egy cég rendelkezik, mennyire illeszkednek a pályázó elvárásaihoz. Ha az átfedés olyan mértékű, hogy már érdemes együtt gondolkodniuk, nem mennek bele egy olyan folyamatba, aminek a vége egy próbaidőn belüli elválás. Így nem lesznek csalódások pró és kontra, akkor a tartós beválást – on bordingot – segítő, támogató eszközzé is válik. 

-Melyek azok a vezetői kompetenciák, amelyeknek mindenképpen meg kell lenniük, ahhoz, hogy a pályázó alkalmas legyen bármilyen vezetői feladatra?

-Az első, hogy a vezetőnek legyen elköteleződése az adott munkakörhöz tartozó feladatok, illetve a cég iránt, ahová jelentkezik. Nélkülözhetetlen továbbá, hogy legyenek meg a döntési kompetenciái, azaz döntésképes legyen. Nagyon fontos a lojalitása, vagyis, hogy ne rövid távon, anyagi érdekekből akarjon váltani, hanem legyenek célok, vágyak, sikerek a fejében, amik ehhez a munkakörhöz kötődnek, és ha ezt beviszi a céghez, akkor ez közös sikerként jelennik majd meg.  Fontos az emberekhez való viszonya: hogyan kommunikál, milyen stílusban, milyen minőségű visszajelzéseket tud adni ez által a dolgozóknak, hogyan tudja őket motiválni. Hiszen ha ezt egy vezető jól csinálja, akkor kiváló teljesítményt tud létrehozni, és jó lesz az a közeg, az a kultúra, hangulat, ami körbeveszi az embereket a munkában. Egy modern vezetőnek fontos, hogy az emberei boldogan és örömmel dolgozzanak, mert akkor jobb teljesítményt nyújtanak.